Протягом багатьох десятиліть компанія Coca-Cola була надзвичайно успішною, продаючи добре відомий, в більшій мірі незмінний продукт. Коли компанія вирішила проявити сміливість у вісімдесяті роки, запустивши оновлений варіант напою New Coke, – це не спрацювало. З тих пір страх невдачі зробив компанію, штаб-квартира якої базується в Атланті, дуже обережною в спробах експериментувати. Фахівці називають це «Синдромом нової Coca-Cola».

Однак, з новим президентом компанії Джеймсом Квінсі, все може змінитися. Виконавчий директор Coca-Cola, який став СЕО у травні, не тільки вважає, що продуктовий портфель компанії може виглядати «радикально відмінним» в майбутньому. Він також хоче, щоб  Coca-Cola впровадила «менталітет технологічної компанії».

Довідка: Це інтерв’ю з Джеймсом Квінсі було опубліковане в німецькому виданні Welt am Sonntagelt am Sonntag 2 липня 2017 року.

Coca-Cola – це урбаністичний бренд, що перетворився на легенду завдяки творчості Енді Воргола та інших. Наскільки потужним є цей бренд, як ви відчуваєте? І чи настільки важко змінюватись, коли бренд має таку силу?

Компанії Coca-Cola вже близько 131 року. Це все ж дивовижний бренд. Протягом 100 років ми продаємо напій в тій самій добре відомій скляній пляшці. Сьогодні більш ніж 500 різних марок є частиною портфеля нашої компанії. Ми ініціювали великі зміни. Це стосується як компанії Coca-Cola, так і наших партнерів-компаній по розливу напою, з якими ми маємо тісні стосунки. Індустрія безалкогольних напоїв зростає, в середньому, приблизно на 4% по всьому світу, щорічно. Той, хто хоче бути успішним у цьому бізнесі, повинен мати широкий та комерційно привабливий портфель міцних солідних брендів. В майбутньому компанія буде більш важливою, ніж бренд, який, як історично склалося, визначав її шлях. Це, безумовно, важка робота, в тому числі для наших співробітників, котрі дуже люблять марку.

Фото: Welt am Sonntag

Яким ймовірно буде майбутній портфель напоїв Coca-Cola?

Ми значно розширюємо портфель нашої продукції. Ми зосереджені на категоріях напоїв та брендах, які обіцяють впевнений ріст. Відомо, що більшість людей в середньому споживають вісім напоїв у день. Багато з них обирають вісім різних напоїв. Від першого ковтка води, чаю або кави вранці та до безалкогольного напою на обід, після фізичних вправ і так далі. Ми хочемо запропонувати людям для кожного з цих кроків різні напої з нашого портфеля. Саме тому ми постійно впроваджуємо продуктові інновації, такі як, наприклад, дуже успішні лимонади ViO BiO у Німеччині.

Як Coca-Cola виконує зобов’язання щодо зниження цукру у своїх напоях?

Цукор – це виклик для багатьох компаній. Ми приймаємо його. У багатьох країнах є люди, які надмірно споживають цукор, як у напоях, так і в продуктах харчування. Саме тут ми і повинні діяти. Ми підтримуємо Всесвітню організацію охорони здоров'я (ВООЗ) у своїй цілі, що люди не повинні отримувати із цукру більше 10% своєї щоденної норми калорій. У Німеччині ми підтримуємо зобов'язання Європейської асоціації напоїв UNESDA знизити вміст цукру загалом на 10% у напоях в нашому портфелі до 2020 року. Це вимагає великих зусиль. Ми змінюємо рецептуру, зосереджуючись на впровадженні менших упаковок і, нарешті, що не менш важливо, надаємо чітку інформацію про продукти для споживачів.

Фото: Welt am Sonntag

Довгий час продажі напою Coca-Cola становили 100% продажів вашої компанії. В даний час це лише 50 %. Наскільки ще може знизитись цей показник?

Давайте скажемо так: ми досягли значних успіхів у розширенні нашого портфеля. Деякі компанії помиляються, намагаючись продати всіляко те, що вони роблять. Але варто робити те, що, перш за все, хочуть купити споживачі. Якщо ви будете успішні в цьому, для вас відкриваються абсолютно інші можливості у бізнесі. Щоб бути більш конкретним: 15 років тому негазовані напої складали 10% нашого бізнесу. Сьогодні це 30%.

Ви можете уявити компанію Coca-Cola без звичайної Коли?

Ні, тому що я думаю, що багато споживачів цього не хочуть. Тепер, щодо питання, чи може наш портфель продуктів виглядати радикально іншим в майбутньому? Так, це абсолютно можливо. Наприклад, в Японії, на одному з наших дуже успішних ринків, класична Кола займає менше ніж 20% нашого бізнесу. А от готовий до вживання чай, як холодний, так і гарячий, є найпотужнішим сегментом з усіх напоїв. У майбутньому я міг би абсолютно точно передбачити наш портфель, включаючи декілька брендів, таких же визначних, як і класична Coca-Cola.

Цукор – це виклик для багатьох компаній. Ми приймаємо його. 

Чи можна порівняти сектор безалкогольних напоїв з тютюновою індустрією? Врешті-решт, останній вдалося залишитись прибутковою, незважаючи на сильні політичні впливи?

Немає такої кількості тютюну, що є здоровою для людей. Перша ж сигарета погана для вас. В той час як помірне споживання безалкогольних напоїв абсолютно безпечне. Що стосується дієти, головне збалансоване харчування.

Я не думаю, що це правильно, обмежувати людині свободу вибору в їжі та напоях за допомогою втручання уряду через нові податки на певні продукти. Тоді люди отримують те, що вони хочуть, іншим способом. Уряди, компанії та громадянське суспільство повинні разом розробити правильне рішення.

Ваша компанія виконує побажання споживачів і ті отримують те, що хочуть, незалежно від того, чи це безпечно для здоров’я чи ні? Чи змінюється ситуація зараз?

Ми віримо, що асортимент товарів повинен бути різноманітним та що споживачі повинні мати свободу вибору і бути добре поінформованими щодо того, що споживають. В той же час, в нашій компанії відбуваються зміни. Ми витрачаємо більшу частину нашого маркетингового та дослідницького бюджету на продукти з обмеженою або з нульовою кількістю калорій. Ми хочемо запропонувати для кожного бренду варіант з обмеженою калорійністю або взагалі без калорій. Для всіх наших великих брендів, на додаток до Coca-Cola, наприклад, Fanta, Sprite. Ми вдосконалюємо рецепти. Наприклад, Coca-Cola Zero Sugar, який смакує навіть краще, ніж звичайна Coca-Cola, і йде повністю без цукру. Споживачі цінують це. Coca-Cola Zero Sugar демонструє високі темпи зростання. Крім того, ми постійно розширюємо нашу пропозицію менших упаковок протягом багатьох років.

Фото: Welt am Sonntag

Чи штаб-квартира в Атланті контролює всі локальні операції, що і як робити?

Наша стратегія узгоджується з місцевими обставинами. Ми виробляємо напої там, де і продаємо їх. Тому ми переконані, що місцеве керівництво краще знає своїх клієнтів, споживчі тенденції та ринкові можливості. Крім того, існують, звичайно, світові тенденції. Їх визначення та прийняття рішень на користь міжнародного бізнесу є ключовим завданням нашого штабу у Атланті. Ми завжди зосереджуємося на балансі між глобальними та місцевими перспективами.

Як це виглядає в конкретних умовах?

Прикладом глобального успіху, що мав локальне походження, є Fanta. Це нововведення, що прийшло з нашого бізнесу в Європі, який вийшов на ринок десятиліття тому. Сьогодні напій доступний в більш ніж 190 країнах світу. На відміну від цього, прикладом глобальної стратегії, встановленої штаб-квартирою, є наша маркетингова кампанія «Один Бренд», яка об'єднує весь портфель Coca-Cola під одним ключовим брендом. Ми вважаємо, що Coca-Cola слід сприймати як один бренд з декількома варіантами, а не як різні бренди.

Немає такої кількості тютюну, що є здоровою для людей. Перша ж сигарета погана для вас. В той час як помірне споживання безалкогольних напоїв абсолютно безпечне. 

Були випадки, коли штаб Coca-Cola помилявся?

Одним з найбільш успішних нововведень в останні роки є маркетингова кампанія «Поділись Coca-Cola», де імена замінили марку на етикетках Coca-Cola. Ідея виникла в Австралії. Штаб-квартира тоді кілька разів намагалася зупинити ідею. Проте місцеве управління відстояло свою думку. І виявилося, що ідея була чудовою. Споживачі божеволіли від цього. З тих пір ми запустили цю акцію в десятках країн.

Чи є у вас перевага в вашій галузі через те, що на вас лише незначною мірою вплинула діджиталізація?

Це неправда. 20 років тому, коли IT та діджитал-технології почали активно розвиватися, ми спочатку хотіли багато чого зробити самостійно. У нас навіть була власна програма електронної пошти, вона була однією з перших в цій галузі. Але зараз ми змінили наш підхід. Якщо конкретна ІТ-програма не має жодних важливих переваг, ми використовуємо галузевий стандарт. Більш того, сьогодні ми знаємо, наскільки важливо, щоб програмні продукти можна було використовувати в інтуїтивно зрозумілий спосіб.

Для того, щоб користуватись додатками на смартфоні, вам не потрібна підготовка. Роберт Вудрафф проголосив девіз, що Coca-Cola повинна завжди бути для споживачів в межах «досяжності руки». Ми передаємо цю фізичну близькість до споживача в цифровому світі, і це означає, що в майбутньому наша продукція також повинна бути в межах досяжності натискання. У співпраці з нашими споживачами відбувається і цифрова зміна. Наприклад, продажі Coca-Cola в Німеччині були одними з перших у галузі безалкогольних напоїв, що відбувалися з iPad.

Одним з найбільш успішних нововведень в останні роки є маркетингова кампанія «Поділись Coca-Cola». Ідея виникла в Австралії. Штаб-квартира тоді кілька разів намагалася зупинити ії. Проте місцеве управління відстояло свою думку. І виявилося, що ідея була чудовою. 

Як це працює?

Завдяки новому програмному забезпеченню можна показати кожному окремому споживачу в бістро, кафе чи магазині роздрібної торгівлі пропозиції напоїв. Дані обробляються в режимі реального часу. Крім того, всю нашу систему розвитку бізнесу можна переглянути на смартфоні. Ми також підтримуємо наших клієнтів за допомогою нових програм, таких як програма Get Happy, розроблена командою в Німеччині. Ця програма є цифровою картою лояльності для кіосків, пекарів або ресторанів. У майбутньому це також дозволить здійснювати онлайн-замовлення та бронювання. Ми багато експериментуємо.

Однак, навіть найрозумніша стратегія не працює, якщо вона не враховує особливостей корпоративної культури. Чи це також стосується вашої справи?

Я згоден. Потрібно, щоб ваші працівники вас розуміли. Це моє прагнення. Сьогодні не слід витрачати забагато часу та енергії, щоб зробити речі ідеальними. У цьому новому світі ми повинні швидко отримати версію 1.0. Якщо в ній щось не працює, ми зупиняємо її. І це добре. Якщо щось добре, але не ідеально, нам швидко потрібна версія 2.0, а потім версія 3.0. Потім ми оцінюємо, що є успішними. Ми повинні бути сміливими і швидкими, і працювати, працювати. Це скоріше відповідає менталітету технологічної компанії. Для того, щоб ці культурні зміни відбувалися, керівництво повинно стати прикладом.

І як це зробити?

Я заохочую створення середовища, в якому ми ризикуємо та розвиваємо нові підходи. Я не очікую, що все буде досконалим. Щоправда, я усвідомлюю, що кожен спостерігає за мною. У 2015 році я взяв на себе відповідальність за всі операційні підрозділи Coca-Cola. Я не думаю, що після мого першого тижня кожен зможе точно повторити те, що я сказав у ці перші дні. Але всі пам'ятали, що в перший день я носив джинси в офісі.

Що ви робите для суспільства як компанія?

Ми є одним з найбільших роботодавців в Африці. Багато років співпрацюємо з партнерами у багатьох ініціативах. Намагаємось боротися зі СНІДом, підтримуємо уряди та неурядові організації у постачанні вакцин, прагнемо надати можливість мільйонам жінок стати економічно незалежними. Оскільки в основному жіночі мікро-підприємства відіграють ключову роль у розвитку місцевих громад: вони підтримують свої сім'ї, інвестують у виховання дітей та заохочують інших жінок знайти свій шлях у професійному становленні.