Президент і СЕО компанії Coca-Cola Джеймс Квінсі розповів про успіхи компанії в першому півріччі та поділився планами на майбутнє.

Як ви вважаєте, які ключові результати цього кварталу?

Ми досягли значного прогресу у відповідності з нашими стратегічними пріоритетами, отримали заплановані результати та впевнено крокуємо до досягнення наших фінансових цілей. Ми демонструємо високі результати завдяки збалансованому портфелю продукції, і успішно перетворюємось на глобальну компанію із виробництва напоїв.  Ми  звітуємо про високу продуктивність у нових галузях нашого бізнесу, наприклад, в Європі - це виробництво натуральних соків та смузі. Наша прибутковість зростає завдяки міцній інноваційній та маркетинговій підтримці, що супроводжувала виведення на ринок напоїв з низьким вмістом цукру та без цукру, таких як Coca-Cola Zero Sugar. Популярність цього напою швидко поширюється по всьому світу.

Ми продовжуємо перемагати на глобальному ринку, оскільки ми виробляємо значну частку у сукупному обсязі безалкогольних напоїв. Завдячуючи нашій команді ми досягли цих результатів у період значних організаційних змін в компанії.

Як щодо того, що у кварталі значно скоротилися доходи та прибутки? Чому ці цифри настільки різко відрізняються від органічного зростання про який ви повідомили?

На наші результати значною мірою впливає те, що компанії, що здійснюють розлив напоїв, швидко перетворюються на нових партнерів, адже ми повертаємося до нашого основного бізнесу з побудови великих брендів та створення глобальної системи франчайзингу.

Тим часом органічні результати враховують такі структурні впливи, як створення партнерської системи з компаній ботлерів, а також коливання валютного курсу, щоб забезпечити більш чітке уявлення про основні показники діяльності нашого бізнесу.

Ми продовжуємо перемагати на глобальному ринку, оскільки ми виробляємо значну частку в сукупному обсязі безалкогольних напоїв. Завдячуючи нашій команді ми досягли цих результатів у період значних організаційних змін в компанії.

У другому кварталі ми забезпечили зростання органічних доходів на 3% (за винятком GAAP), зі зростанням частки безалкогольних напоїв, і збалансованою продуктивністю в інших сферах нашого портфелю. Це важливо на даному етапі нашої реорганізації, оскільки в цьому році ми завершуємо більшу частину програми з рефранчайзингу ботлерів, і в наступному році це теж буде впливати на фінансові показники. Тобто, ми будемо бачити ці відмінності між звітами і органічними результатами і в наступному році.

Які ринки показали особливо гарні результати в кварталі? І котрі з них потребують поліпшення?

Багато наших розвинених ринків, таких як Північна Америка, Європа та Мексика, добре попрацювали. У Північній Америці спостерігається покращення продуктивності на територіях, де вже відбувся рефранчайзинг ботлерів, що супроводжувався міцною маркетинговою стратегією та дисциплінованим підходом до зростання вартості. Усе це призвело до значного збільшення органічного доходу на 5%. У Європі, на Близькому Сході та в Африці, маркетинг та інновації, а також покращення взаємодії з нашими партнерами-ботлерами, призвели до значного зростання органічного доходу на 6% впродовж кварталу. Ці результати демонструють найкращі показники доходів серед наших конкурентів у споживчих товарах в обох регіонах.

Тим часом на деяких ринках, що розвиваються, таких як Бразилія, Аргентина та Венесуела, макроекономічні потрясіння продовжують створювати складне робоче середовище для таких компаній, як наша. На найбільших з цих ринків – у Бразилії – ми спостерігаємо ранні ознаки поліпшення з коригуванням нашої ціни та портфелю запропонованих товарів. Але загальний споживчий попит на цих ринках залишився слабким, впливаючи на загальне зростання нашого обсягу виробництва.

У недавніх інтерв'ю ви говорили про необхідність бути більш швидкими та толерантними всередині компанії Coca-Cola. Як ви цього досягаєте?

Перш за все, лінію поведінки встановлюють топ-менеджери верхньої ланки і подають приклад. Ми повинні бути послідовними у відносинах з нашими працівниками. Вони справедливо очікують відвертості та ясності щодо того, що відбувається. Нам також потрібно створити культуру зацікавленості, яка буде стимулювати працівників шукати способи зробити все якомога краще. І ми повинні зробити всі процеси більш простими і зрозумілими, позбутися бюрократії, щоб бути більш швидкими та гнучкими.

І, нарешті, нам потрібно заохочувати людей до ризику. Я часто кажу, що, якщо ми не робимо розумних помилок, ми не шукаємо нових шляхів. Ми повинні вчитися на кожній помилці, а не робити їх знову – але ми повинні постійно шукати нові ідеї. Саме так зростає бізнес у ХХ сторіччі, і це менталітет, який ми намагаємося прийняти в рамках компанії, якщо ми готуємо наш бізнес на зростання.

Багато організаційних змін, які ви нещодавно оголосили, спрямовані на створення «м'якого» корпоративного центру. Чи означає це, що роль штаб-квартири в даний час є менш важливою для ведення бізнесу Кока-Кола в усьому світі?

Раніше, в цьому році, ми окреслили нову операційну модель для підтримки нашої стратегії зростання. Ключовим компонентом цієї моделі є корпоративний центр, який – у світі де панує франчайзинг – є більш швидким та гнучким, і зосередженим на обслуговуванні наших операційних підрозділів у всьому світі, одночасно підтримуючи висококласне корпоративне управління компанії. Ця робота просувається згідно з графіком, і ми швидко реалізуємо нашу нову корпоративну структуру, щоб підтримувати швидке зростання.

Ми повинні бути послідовними у відносинах з нашими працівниками. Вони справедливо очікують відвертості та ясності щодо того, що відбувається.

Місцева бізнес-одиниця є і залишається серцем нашої операційної діяльності. У Японії вона знаходиться у Токіо. У Південній та Східній Африці – в Йоганнесбурзі. У Бразилії – в Ріо-де-Жанейро. І так далі. Ми виробляємо, продаємо та поширюємо на місцевому рівні у всіх країнах, де продаємо наші напої, і віримо, що найкраще всього наші бізнес-плани можуть бути побудовані поруч зі споживачем та клієнтом, яких вони обслуговують.

А як щодо цукру? Які стратегії ви використовуєте, щоб люди мали можливість споживати менше цукру в напоях, якщо вони цього прагнуть?

Якось ми зрозуміли, що нам потрібно трансформувати нашу формулу зростання, змінивши загальну кількість цукру в напоях, і це допоможе нам збільшити обсяг доходів. Знову ж таки, в цьому кварталі послідовне виконання цієї стратегії призвело до зростання доходів у нашому асортименті газованих напоїв.

Ми вживаємо конкретні заходи, щоб допомогти людям споживати менше цукру в наших напоях. Ми робимо це, зменшуючи розміри упаковки, впроваджуючи нові напої без цукру та зі зменшеним вмістом цукру, а також зменшуючи вміст цукру в існуючих напоях у всьому світі.

У Північній Америці наша робота щодо збільшення доступності безалкогольних напоїв у менших упаковках з меншим вмістом цукру призвела до зростання доходу у кварталі в асортименті популярних міні-банок. В усьому світі наш новий і вдосконалений рецепт Coca-Cola Zero Sugar продемонстрував позитивний імпульс і допоміг бренду Coke Zero вирости вдвічі за обсягами продажу в цьому році, звісно, маючи за основу високе зростання в 2016 році. Поширення цього продукту, а також інших напоїв з низьким вмістом і без цукру – це ключова частина нашої роботи, яка полягає в тому, щоб допомогти людям зменшити загальне споживання цукру. І ми будемо продовжувати робити більше!