Масштабність та мобільність. У сьогоднішньому мінливому світі це найважливіші якості, до яких має прагнути будь-яка компанія.
Кожна велика успішна компанія ризикує потрапити у катастрофу, опинившись у ситуації коли її конкурентні переваги — «рови» навколо її бізнесу, —  раптово зникнуть. У таких компаній є масштаб, але їм бракує мобільності, здатності адаптуватися.
У стартапів інша проблема. У всіх стартапів крім мобільності нічого і немає. Вони потребують масштабності. Випробування нових бізнес-моделей, проведення ребрендингу та розробка нових продуктів протягом тижнів чи навіть днів — все те, про що великі компанії можуть лише мріяти — це не проблема. А от створення ефективної команди, розбудова відносин з надійними стратегічними партнерами, забезпечення безперебійного фінансування на вигідних умовах та вихід на перспективний ринок є тими проблемами, що не дають заснути більшості стартаперам.
У 2013 Coca-Cola започаткувала платформу Coca-Cola Founders — нову модель бізнес-інкубатора. Спочатку ми залучаємо досвідчених підприємців з усього світу. Потім вводимо в дію «Силу Coca-Cola» — наші зв’язки, ресурси — ще до запуска стартапу. Таким чином, засновники стартапу з першого дня мають у якості стартового партнера нашу компанію.
Така модель має на меті досягнення вигідного для всіх результату. Молоді підприємці отримують унікальну можливість зробити свій бізнес масштабнішим завдяки ресурсам Coca-Cola. А вона в свою чергу отримує доступ до нового динамічного ринку, що швидко розвивається, та нових рішень для свого бізнесу.
Створюючи стартапи ми багато чому навчилися. За останній рік ми втілили в життя деякі інновації, які розробили завдяки цій платформі. Останні два роки ми провели експериментуючи та навчаючись.
Одна з основних речей, яку ми зрозуміли: слово «гнучкий» має дійсно дуже широке значення. Більшість людей вважає, що бути гнучким означає робити менше, іти на компроміс, в кращому випадку – зробити більше очікуваного з мінімальними вихідними умовами. Але у спільноті стартаперів «гнучкість» означає дві речі: рухатися з максимальною швидкістю та позбавлятися зайвого. І це досить потужний підхід. Перевищувати сподівання, роблячи багато скромними засобами – не нова ідея для більшості великих компаній, що вже здобули визнання. Але постійно приділяти увагу відкиданню зайвого для збільшення швидкості росту стартапу – це новий досвід у кожному окремому випадку. 
pic.2
Співзасновники визначають ключовий показник ефективності для кожного зі стартапів під час саміту в Берліні

На нашому шляху побудови гнучких стартапів ми вивчили багато уроків. Я зосереджуся на п’яти, які мають найбільше значення. 
1. Запуск стартапів вимагає нових систем, навиків та структур.
Великі успішні компанії створені, щоб діяти за приписами, а не відкривати нове. Шлях, яким ідуть ці компанії — це, згідно з усталеними схемами, поставити на свої місця людей, щоб вони бездоганно виконували необхідні дії задля належного функціонування бізнес-моделі у великому масштабі. З такою зосередженістю на ефективності майже не лишається простору для експериментів та відкриттів; мова йде лише про роботу за шаблоном. Для компаній це найкращий спосіб тримати операційні видатки на низькому рівні, а маржу на високому, забезпечуючи вищі прибутки.
Стартапи ґрунтуються зовсім на інших принципах.  Вони створені так, щоб постійно відкритвати нове та експериментувати. Це допомогає їм знайти таку бізнес-модель, яку можна відтворювати та масштабувати.  Насправді життя стартапу включає тисячі випробувань не лише для розробки продукту, а й для визначення проблеми, яка має бути вирішена. Це потребує шаленої швидкості та гнучкості, які не вписуються у звичний режим роботи великих компаній. Тож ми мали сконструювати абсолютно нову операційну модель побудовану навколо потреб підприємців та знайти їхній власний шлях, а не копіювати модель Coca-Cola. Великі компанії не можуть просто одного дня вирішити «працювати в режимі стартапу». Це структурне питання — компанії мають розробити оптимальну структуру, щоб знайти той режим і досягти тих результатів, яких вони прагнуть.  Це величезний виклик для більшості великих компаній, у тому числі і Coca-Cola.

2. Починати з проблем, а не з ідей.
“Звідки ви знаєте, які ідеї варті того, щоб в них інвестувати?” Це, зазвичай, перше чи друге запитання, які мені ставить більшість людей. Але часто те, що більшість називає «ідеями» є насправді «рішеннями» — рішеннями певних проблем. Зосередженість на проблемі — це спосіб, який дозволяє стартапам лишатись гнучкими. У результаті, вони намагаються вирішити серйозну проблему, з якою стикається багато людей, а не просто розробити черговий мобільний додаток.
У великих компаніях легше захопитись рішенням, ніж сфоксуватись на самій проблемі. Та це може бути «чорною дірою». Те, що спершу видається перспективною інновацією, може привести до місяців чи навіть років змарнованого часу і грошей. Ми розробили платформу  Coca-Cola Founders, щоб починати з  з виклику від Coca-Cola, а потім поєднувати його з більшою проблемою великого ринку навколо. Це гарантує, що цінність отриманого рішення виправдає вкладення з боку Coca-Cola та у той же час допоможе підприємцям створити свій успішний бізнес.
3. Запускати, а потім планувати.
Писати бізнес-плани — не нова ідея. Кожен студент MBA, менеджер або підприємець розуміє, що для управління бізнесом потрібен план. Це дорожня мапа, те, що визначає напрям роботи команди, дозволяє іту до успіху та вимірювати результати.
Але наступне, що ми вивчили — це те, що підхід стартапів до планування докорінно відрізняється від підходу більшості великих компаній, у тому числі і нашої. Перед тим, як витрачати значні кошти, укладати серйозні угоди та наймати купу людей, вони досягають деяких реальних помітних результатів: реальні продажі, реальні користувачі, декілька підписаних з клієнтами контрактів тощо. Тоді в основі їхнього плану лежать реальні результати, те що насправді відбувається на ринку. 
4. Використовувати мінімально життєздатні продукти, щоб навчитись.
Стартапи використовують «мінімально життєздатні продукти», щоб швидко перевіряти припущення та вчитись. Мінімальний продукт — це як стілець на трьох ногах; він настільки незавершений, що ніяк не допомагає щось довести. «Життєздатні» продукти завершені — повністю розроблені та виготовлені — без жодного простору для експериментів. Мінімально життєздатний продукт — це найшвидший та найдешевший варіант того, що можуть виготовити стартапери, який допоможе їм навчитись та принести користь кінцевому споживачу. Їхня мета — швидко визначити, чи можуть вони насправді розробити рішення, яке буде користуватись попитом.
Такий шлях разюче відрізняється від традиційного процесу розробки продукту, який використовує більшість великих компаній. Більшість використовує поетапний процес розробки. Етапи просуваються від виникнення ідеї до побудови бізнес-моделі, розробки продукту і, нарешті, тестування та виходу на ринок.
Найбільша різниця у тому, що стартапи працюють майже повністю навпаки. Вони запускають щось на ринок і згодом перезапускають цей продукт керуючись новими даними. Вони роблять це знову, і знову, і знову. Вони роблять це, щоб безперервно вдосконалювати свою бізнес-модель. Це дозволяє їм швидко зрозуміти, що працює, а що — ні, ґрунтуючись на реальних даних. Менше марних витрат, більше швидкості
5. Зосередитись на одному показнику, який має значення.
“Не продавай те, що можеш зробити, роби те, що можеш продати.”
Гнучка Аналітика (автори Алістарі Крол та Бенджамін Йосковіц).
Ця цитата дійсно відображає те, як стартапи зосереджуються на з’ясуванні того, чого люди потребують і що хочуть купити. Та інколи дуже важко дізнатись, чого хочуть люди, особливо для стартапів. Часто стартап не лише намагається вирішити проблему, у якої на сьогодні немає рішення, а й намагається побудвати новий ринок навколо знайденого рішення. У таких випадках дуже мало практичних даних, на які можна спиратися. Саме тому стартапери та венчурні капіталісти використовують показники ефективності як головний орієнтир для обговорення завданьач та можливостей.
Робота з показниками ефективності не є інновацією для Coca-Cola та більшості великих компаній. А от спосіб роботи успішних стартапів з подібними показинками — навпаки. Стартапи зосереджуються на одному показникові, що є надзвичайно важливим на тому етапі, на якому вони працюють в ту годину, день чи тиждень. Це «один показник, що має найбільше значення», щоб рухатися вперед. Але не треба бути стартапером, щоб зрзуміти цінність такого підходу. Використовуйте ключові показники ефективності (КПЕ), щоб виміряти цінність того чи іншого рішення, але зосередьтесь на одному показинкові, що є критично важливим для розвитку. Такий підхід забезпечує максимальну зосередженість та зібраність для всієї команди, бізнесу чи компанії.
Створюючи неперевершені компанії

Вся інформація у світі зараз доступна онлайн. Портативні пристрої та хмарні технології дають можливість майже будь-кому зв’язатись з будь-ким, будь-де та у будь-який час.  Ми використовуємо платформу Coca-Cola Founders як один зі способів розвиватися та йти в ногу з часом у цьому мінливому світі. Тож ми продуовжуємо працювати з цією платформою і, я впевнений, ми ще багато чому навчимось.
Але наша мета полягає не у тому, щоб просто перейняти інструменти стартапу. Ми прагнемо створити те, що ми називаємо «неперевершені компанії». Стів Мартін якось сказав: «Будьте настільки хорошими, щоб на вас не могли не звернути увагу». Ми вважаємо, що через таку нову модель — поєднання підприємців із запалом рок-зірок та стартових можливостей, які може забезпечити Coca-Cola — ми зможемо створити такі продукти, компанії, знайти таких працівників та інвесторів, яких просто не можна перевершити. Ось наша мета.

Девід Батлер — віце-президент Coca-Cola з питань глобальних інновацій та підприємництва. Підпишіться на його аккаунт у Twitter @DavidRButler.